几乎任何一个行业都在与互联网产生强关联。作为一家传统企业，如果不能用互联网的创新思维来服务并改善业务，结果必然是在游戏规则改变后失去竞争优势。当然，这一转型往往是难以完全由互联网阵营的企业来担当的，这需要传统企业的自我颠覆和淘汰。互联网和移动互联网作为支撑工具和新思路，一定会融入到这场大改造运动中来。

  近两年，化肥行业整体形势异常严峻，供大于求、竞争激烈的基本面愈演愈烈，这导致各肥种价格持续低迷，已经降到了近年来的点。同时化肥行业主要优惠政策逐步取消，农产品价格走低也降低了种植户对农业进行投入的积极性。面对如此困境，如何突围是行业内每个企业面临的重大考验。

令人欣喜的是，虽然整体行情并不明朗，但是也有一些企业的业绩逆市增值，获得了丰厚的利润回报，河南心连心化肥有限公司(下称“心连心”)就是这样一家企业。

打响突围战

  河南心连心化肥有限公司(下称“心连心”)是一家集研发、生产、销售、服务为一体的大型煤化工集团，总部位于河南，自1969年建厂至今共发展了新乡、新疆两大生产基地，下属六家子公司，拥有职工6000余人，并于2009年在香港上市。作为产品，心连心掌握着先进的煤气化技术，拥有260万吨尿素、200万吨复合肥等年生产能力，2016年销售收入突破62亿元，并以“中国高效肥倡导者”身份引领行业，致力于成为中国受尊重的化肥企业集团。

  虽生不逢时，但瑕不掩瑜。对于心连心来说，在供过于求的大环境下，面对行业的激烈竞争，军人出身的董事长刘兴旭为企业描绘出了颠覆自我，转型升级的宏大蓝图：通过技术手段和管理创新，帮助企业由单纯“低成本”战略向“低成本+差异化”转型，由“以产定销” 向“以销定产”转型，并积极探索“传统渠道+农资电商”，助力企业向互联网化迈进。

  2013年企业打响突围战。在董事长高屋建瓴的指导方针下，心连心以组织、业务和信息化为核心进行整体推进。在组织架构层面，企业致力于从单体公司向集约化集团型企业转型，并集中管控财务、采购、设备和人力资源。在业务方面，企业将从生产型企业向以客户、市场为中心的综合型企业转型，并围绕终端服务、渠道营销、计划运营和研发等几个层面展开。在信息化方面，企业IT将从服务响应型向推动业务变革的核心型平台转型，并在互联网+和工业4.0的政策指引下，进行信息化全局规划。对于多年根植于企业互联网化平台提供的用友公司来说，再次遇到了一个好的合作伙伴，双方一拍即合。

  据了解，在此次心连心转型升级的过程中，在集团战略的指引下，用友公司将和企业共同规划并实施信息化战略，全面建设集团IT体系，逐步升级集团内部管控系统，并搭建供应链协同、智能生产和迎合企业营销创新需求的互联网营销等系统，终建成统一的企业互联网化平台。

上层规划，下面需要实施，那么选择哪一点为突破口呢?副总经理孙洪说：“对于化肥企业来说，以客户为中心是企业转型升级的抓手，我们要全面开展针对终端客户的个性化服务，以此推动心连心的战略落地。因此公司积极研发产品，升级产品结构，将尿素开发成高效产品。同时在信息化规划上要以移动和大数据为基础，紧密配合全渠道营销的业务发展需求，有方法有策略的稳步推进。为此我们不仅在硬件、资金方面投入，更是在人员方面进行补充。以往企业的尿素和复合肥产品各有自己的销售网络，但终端经销商多有重叠，为避免互争资源，调整后合二为一，并在短短两年内将队伍迅速壮大起来，从50多人扩张到近900人。”

致胜全通路营销

  曾几何时，得渠道者得天下。但互联网对企业营销通路的冲击，让这句话已成为过去时。仅仅靠人海战术就能赢得市场吗?传统的化肥营销模式是一个金字塔式的体制，从厂家到一级代理商，到二级代理商，经过中间多个环节到零售商，终到消费者。这种只提供商品，不提供服务的模式，不仅让客户流失严重，而且由于内耗严重，渠道专业性差，结构不稳定等问题，使得厂家销量递减，更不利于品牌建立。因此答案是否定的。

经过重新审视企业的营销需求，分析企业信息化的发展现状，孙洪认为需要从技术创新方面着手，用IT武装企业。她发现现有IT已经难以支撑企业的业务需求。各类系统各自为阵，没有形成统一的管理支撑平台，没有形成统一的数据集中管控，没有形成统一的组织管理框架，这些都导致信息孤岛严重，业务发展受阻。因此在她的带领下，企业开始重新构建能支持未来发展战略的信息管理平台，对内改善业务流程，完善管理能力，对外建立营销资源与农技服务的整合平台。

(联手用友打造的营销服务平台)

  孙洪认为，在此次升级改造中，心连心需要通过深化渠道管理和服务种植大户，促进“以销定产”的快速实现。因此，在打造营销通路方面，企业重点细化了五个方面。首先引入电商和供应链金融工具，以促进传统渠道转型升级，扩展农资电商渠道，提高营销服务管理能力。其次将农技服务与产品营销联动，通过测土配肥，为客户提供综合种植服务方案。第三通过结合营销活动与三级会议，整合营销资源，提高区域市场管理水平。第四自主构建农技服务平台，服务种植大户与农户。通过大数据决策分析，实现流程风险管控。

她说：“在服务经销商层面，心连心构建了经销商门户，不但为客户提供了信息共享和业务协同平台，也解决了价格多变与企业复杂政策的管理要求，在提升工作效率的同时，减少了人为因素的影响。此外，我们从营销活动着手，结合大区公司化考核的要求，进行事前计划预算管理，事后的考核评价，并对来厂参观及三级会议进行过程管理，有效的提高了营销活动的执行效果。而面对大客户，我们也向他们提供了农技服务与整合营销服务。通过以上这些手段，实践了农资行业的营销通路创新。”

（农资电商创新）

心连心的信息化升级项目刚刚开始，目前还处在建设阶段。虽然效果还没有显现，但是通过前期大量的需求调研，现在已经开始服务公司的整体业务流程了。比如对销售交易过程进行流程优化管理，让经销商价格测算从3-5天缩短到实时，大幅提高工作效率，降低管理风险。再有，通过三级会议等营销活动的管理，对营销投入与政策效果进行有效管理，促销物料积压呆滞大幅降低，活动执行预估提效10%-30%。此外，面向经销商整合服务，将政策、订货、多流向管理、多到站下货、发票、对账进行统一管理，业务打通使效率提高30%，提高经销商的服务满意度。“我们终希望通过企业的集团化运作来提升管理水平，并以信息化为抓手，创新商业模式，终实现企业的整体转型。”孙洪说。

迈入企业互联网化

  回首这几年，互联网对于传统企业改变和颠覆是极为彻底的。虽然这个过程中会出现或多或少的问题，但只要能够积极拥抱互联网，敢于接受挑战，都值得我们关注。

  纵观传统企业的转型难题，心连心的突围可以说抓住了三个要点。首先是管理者站在行业发展的角度上洞察到企业仅仅依靠传统单质肥料产品将举步维艰。以尿素、磷铵、钾肥等传统“老三样”产品为生的企业基本都面临巨大的亏损压力。所以要坚定地创新产品结构。其次是以复合肥等具有差异化产品特点为主的企业将迎来重要的发展时机。此外，虽然得经销商者得天下，但如何与经销商达成紧密的合作关系，是取得市场竞争力的前提。所以，越是行情不好的时候，渠道的价值就更能体现。所以以互联网+渠道为核心的市场运作，将会获得较高的业绩增长。

  只要顺势而为，道路可能依旧坎坷，但前景终归光明。（XU）